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Le Recrutement en 2025 vu par… Jean-Marc Mickeler
Par : Jean-Marc Mickeler
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Le Recrutement 2025 - JM Mickeler
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Vendredi 1er mai 2025, 6h30. Les premières notes familières de « Sirens Call » – une chanson de Cats on Trees écrite en 2013 – sonnent à mes oreilles comme un joyeux rappel qu’une nouvelle journée débute.

Cela fait 12 ans que j’occupe la fonction de Directeur des Ressources Humaines. J’ai connu la fin du dogme des acquis sociaux, la faillite de notre pays en 2017, la mort du « tout-Etat » et la reconstruction depuis 2018 d’une économie ouverte, tournée vers l’entrepreneuriat, mâtinée d’une forte culture internationale importée par le retour, depuis 2020, de nombreux expatriés qui avaient quitté le pays dans les années 2010. J’ai avantageusement remplacé mon code du travail 2013 de 3 300 pages par la nouvelle charte européenne des relations sociales de 50 pages. J’ai connu les semaines de 35 heures, les RTT, ATT et autres CET…

Je suis fier d’avoir modestement contribué aux réflexions qui ont permis l’adoption du pacte européen de convergence fiscale et sociale.  J’ai accompagné le changement de paradigme vers une société au sein de laquelle l’engagement professionnel n’est plus considéré comme une aliénation, la réussite une détestable exception, le changement un risque dont il faut constitutionnellement se prémunir. Douze années éprouvantes mais riches, au sein de la même entreprise, qui a vu ses revenus doubler depuis 2015. Douze années qui nous ont permis de gagner la guerre des talents, de réinventer nos métiers et, surtout, de recréer une société de confiance !

 

Gratte-ciel

 

Qu’a-t-on appris au cours de ces années ?

Nous avons appris à travailler avec un pool de talents global et parfois virtuel. Les évolutions technologiques et les mécanismes de convergence fiscale et sociale nous permettent aujourd’hui d’accéder aux talents dont nous avons besoin partout dans le monde, au moment où nous en avons besoin. A l’image du « Straight Through Processing » initié par les industriels à la fin du XXème siècle, le DRH a aujourd’hui la possibilité de construire les équipes dont il a besoin en fonction de l’unité de temps et de lieu fixé par ses clients. Dans un monde où près de 1,3 milliards de personnes télétravaillent et où la population en âge de travailler a diminué de 40 millions entre 2012 et 2025 dans les pays occidentaux, notre capacité à convertir un risque d’attrition des talents locaux en opportunité de construire des équipes 3.0 faites de citoyens du Monde constitue le premier facteur clé de succès.

Nous avons pris le train du Crowdsourcing en assumant le concept d’Open Talent network. Depuis 2020, 70 millions de professionnels (plus de la moitié de la population active dans le secteur privé aux États Unis) exercent de manière indépendante. L’utilisation de leurs services en complément de ceux rendus par les collaborateurs que nous employons participe largement à l’augmentation de la flexibilité indispensable dans le monde dans lequel nous vivons, non seulement du fait de l’évolution constante des compétences requises par nos métiers mais également du fait de la  nécessité de disposer de modèles opérationnels aux coûts variables qui permettent d’adapter en permanence l’offre à la demande.

 

Crowdsourcing

 

Nous avons renversé nos matrices où la géographie était prépondérante pour faire des centres de services partagés la pierre angulaire de la performance de nos entreprises. Là encore, les progrès technologiques et la prévalence de l’automatisation ont conduit à un phénomène d’hyper-spécialisation en redistribuant des tâches qui étaient, par le passé, réalisées par un individu en plusieurs tâches aujourd’hui traitées par des compétences encore plus pointues. Cela a conduit à l’identification de nouveaux besoins en termes de compétences, à la création de nouvelles carrières et à la transformation de nos modèles d’apprentissage. En 2025, 60 % des postes disponibles aux États-Unis nécessitent des compétences dont seul 20 % de la population américaine dispose. De fait, la création de centres de compétences partagées s’est naturellement imposée, afin de pouvoir localiser les expertises là où elles sont accessibles au bon rapport qualité-prix. De même, nos investissements en matière de formation ont été revisités afin de pouvoir former les talents dont nous aurons besoin dans les années qui viennent.

Nous avons redonné du sens au travail. En 2025, 75 % de la population active est constituée de personnes nées entre 1980 et 1995. Nous avons beaucoup investi – et nous continuerons à le faire – autour de notre objet social. L’une des responsabilités les plus importantes du DRH aujourd’hui (et l’une de ses missions les plus ardues) est d’articuler, en permanence, une raison d’être stimulante de l’entreprise, et d’en tirer une expérience distinctive pour les collaborateurs et pour les talents qu’elle cherche à attirer et fidéliser.

 

télétravail

 

Nous préparons en permanence la relève. En 2014, 60 % des entreprises estimaient que la faiblesse des plans de succession constituait un enjeu majeur pour elles. A cette époque, des études montraient par ailleurs que seuls 20 % des jeunes générations aspiraient à devenir des leaders au sein d’une grande organisation. Nous avons donc passé ces dix dernières années à investir dans des programmes d’identification, de formation et d’exposition de nos futurs leaders. Nous avons recréé des rôles modèles et sommes aujourd’hui convaincus que cet effort ne doit jamais plus être entravé et que son pilotage stratégique constitue une mission phare du DRH en 2025.

 

Etre DRH en 2025, c’est :

–       Avoir la reconnaissance nécessaire pour être au cœur des décisions stratégiques afin que jamais promesse client et promesse employeur ne soient antagonistes

–       Avoir le monde comme terrain de jeu, la mobilité et la diversité comme outils d’expression et la technologie au cœur des compétences

–       Etre convaincu que la flexibilité et la résilience des modèles RH est un préalable indispensable à la capacité d’innovation de l’entreprise

–       Avoir à cœur de convaincre en permanence l’ensemble des Managers de l’entreprise que de leurs efforts dépendent l’engagement, la loyauté et la confiance des collaborateurs

–       Toujours avoir un coup d’avance, en anticipant les tendances, en ayant une connaissance intime de son entreprise, de ses concurrents et de son écosystème.

Être DRH en 2025 c’est surtout être un citoyen du monde, ouvert sur toutes les cultures, toutes les tendances, toutes les idées. C’est avoir des convictions et savoir les assumer. C’est être un leader plus qu’un manager.

 

leadership
Paris, le 4 septembre 2014.

Jean Marc Mickeler
Associé et membre du comité exécutif de Deloitte, Directeur des Ressources Humaines.

NB : L’ensemble des chiffres cités sont issues d’études publiées en 2013 par Bersin, Deloitte et la Harvard Business Review.

 

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Merci Jean-Marc !

Le Recrutement en 2025 sera le thème principal de la 4ème édition de notre événement #rmsconf (recrutement mobile & social) qui aura lieu le 14 octobre à Paris.

Jean-Marc Mickeler participera à cette occasion à un débat sur le DRH en 2025, animé par David Abiker. Sa contribution s’inscrit donc dans le cadre de la série « Le Recrutement en 2025 vu par … », avec un RDV chaque semaine en amont de #rmsconf. C’est l’occasion pour les différents speakers de l’événement de partager leur vision et imaginer ensemble à quoi ressemblera le recrutement dans 11 ans. Vos commentaires sur chaque billet nourriront le débat et la réflexion.

 

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Voici les autres contributions :
 

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Voici les autres contributions :

#01 – La série a commencé le 25 juin avec le billet de Jean-Christophe Anna : Le Recrutement en 2025 vu par … Jean-Christophe Anna
 
#02 – Nathalie ServierLe recrutement en 2025 vu par… Nathalie Servier.
 
#03 – Jean-Baptiste AudrerieLe recrutement en 2025 vu par… Jean-Baptiste Audrerie.
 
#04 – Mohamed Achahbar : Le recrutement en 2025 vu par… Mohamed Achahbar
 
#05 – Loïc DenizeLe Recrutement en 2025 vu par… Loïc Denize.
 
#07 – Tcherno Baldé : Le Recrutement en 2025 vu par… Tcherno Baldé.
 
#08 – Christophe Fourleignie : Le Recrutement en 2025 vu par… Christophe Fourleignie.

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Jean-Marc Mickeler

Associé, Directeur des Ressources Humaines chez Deloitte
Jean-Marc Mickeler est Associé, Directeur des Ressources Humaines et membre du Comité Exécutif de Deloitte France depuis le 1er juin 2013. Au sein du cabinet depuis 20 ans, Jean-Marc devient Associé Audit FSI en 2003, date à laquelle il se voit confier la gestion des ressources humaines du secteur Financial Services Industry (FSI). Spécialisé dans l’audit des institutions financières, il est responsable de la practice Audit FSI de Deloitte pour la zone EMEA depuis 2009. Expert en activités de banque de détail et de banque de financement, cet Alsacien polyglotte a réalisé sur presque tous les continents de nombreuses missions de contrôle légal des comptes et d’accompagnement d’opérations de transformation au service de firmes multinationales à l’instar de la Société Générale, Crédit Agricole et encore Morgan Stanley. 2010 signe son arrivée à la tête de la Marque Employeur de Deloitte en France qu’il a animé avec dynamisme et créativité jusqu’en juin 2013.

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