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« Les DRH d’aujourd’hui ne sont pas prêts pour les défis de demain! » – Entretien avec Laurent Choain
Par : Laurent Brouat
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J’ai eu l’occasion de rencontrer Laurent Choain à plusieurs reprises et ses discours et points de vue sont étonnants de modernité et de challenges…il est d’ailleurs un des rares DRH sur Twitter et lors de son intervention à #TruParis nous avait gratifié de références philosophiques et littéraires.

Ici Laurent Choain nous parle du rôle du DRH et le fait d’être déjà dépassés, de l’importance des relations sociales dans la fonction jusqu’à l’agent de talents…Tout en passant par Michel Serres et les révolutions arabes. Bref, un entretien passionnant à bâtons rompus qui a été enregistré mi Avril.

LB : Laurent tu étais au Connecting Day[1] l’autre jour. J’ai suivi la conférence sur Twitter puisqu’il y avait un hashtag dédié. Tu as parlé notamment d’ « agent de talents » et j’ai trouvé le concept intéressant. Est-ce que tu pourrais nous dire ce que tu entends par « agent de talents » dans ce monde connecté ?

LC : C’était plutôt la synthèse de ce que je voulais dire à l’époque. Une des questions qui revient de manière régulière, c’est de se dire « c’est quoi l’avenir du métier de DRH ? ».

Ma position personnelle porte sur deux choses. La première, c’est que jusque-là, il y a très peu temps (un an à peu près), je me suis toujours vu comme étant un DRH d’avenir. Et je dis ça sans fausse modestie. Mais je pense depuis un an que ce ne sera plus le cas. Alors pourquoi ? Ce n’est pas une question d’avoir des idées neuves ou autre, mais je n’ai pas le processeur de la nouvelle génération. Je peux la comprendre,  je peux l’intégrer mais tout mon système de formation, de développement, a été fait autour de concepts qui sont des concepts des années d’organisation, de l’homme organisationnel. C’est-à-dire finalement avec une volonté de professionnaliser le management, d’y impliquer beaucoup de gens, mais avec des concepts qui étaient très écrits pour une époque et un fonctionnement très spécifiques. Je pense que la génération, non pas la génération Y, mais la révolution par les technologies, amène la révolution par les travailleurs du savoir, et que ces gens-là fonctionnent de manière totalement différente.

generation y drh

C’est-à-dire que si on regarde l’ensemble des études que l’on peut faire sur le sujet, et on vient d’en lancer une d’ailleurs à nouveau chez Mazars sur la génération Y et ce qu’elle peut apporter à notre organisation, une des choses frappantes c’est qu’ils ne veulent ni être managés, ni être managers. Donc on va aller vers des mondes qui ne sont pas du tout organisés sur ce que l’on a pensé être immuable, mais qui finalement n’a que 50 ans d’existence, c’est-à-dire ces grandes organisations avec des gens qui font du marketing, de la finance, du reporting, des RH, et tout ce qu’on veut. Et, je crois qu’on va vers des mondes beaucoup plus ouverts, qui posent la question de la relation de travail, du contrat de travail, de la forme du travail.

La fonction de DRH comme on la connaît, comme je la pratique, comme on la fait tous, c’est une fonction interne à l’entreprise. C’est-à-dire qu’elle est interne à des entités organisationnelles. Et nous cherchons à retenir des gens, à capter des talents, à les développer pour l’entreprise. Mais je pense que demain ce n’est plus du tout ça le métier. Je pense que demain, il y aura une plus grande volatilité des compétences, des gens beaucoup plus libres dans leur mode d’association. Après, avec des besoins. Des entreprises plus petites aussi et plus assembleuses de compétences, horticultrices de talents internes. Donc ce ne seront plus des grandes serres dans lesquelles les plantes poussent mais ce seront plutôt des sortes de grandes surfaces dans lesquelles on ira acheter des compétences. Et qui, elles, après, développeront un vrai savoir d’assemblage de ces compétences. Du coup, le DRH qui serait un DRH interne, en cherchant à contrôler une ressource interne, pour moi n’a pas l’avenir. Parce que je pense plutôt que ce qui a un avenir ce sont des gens capables de connecter des mondes de compétences.

Linkedin le CV de demain

LinkedIn préfigure ça d’une certaine façon. Pour moi, LinkedIn c’est moins le CV qui importe que le système de références qu’ils viennent d’inventer. Ça, c’est une vraie rupture ! C’est à dire qu’on commence à avoir des communautés de compétences qui peuvent s’organiser de manière très ouverte et très mobile, et je pense que les DRH dans 10 ou 15 ans seront plus des gens qui seront au cœur de ces communautés, qui auront une respectabilité, qui auront, en fait, un minimum de savoir mettre ensemble tous ces gens-là. Et parce que ces gens leur feront confiance, ils seront des agents de joueurs comme les agents sportifs. C’est ça l’idée. Des gens capables d’être des imprésarios de compétences, mais aussi peut-être d’être des avocats, des gens qui représenteront ces grappes de compétences, en pouvant les mettre à disposition d’entreprises mais de manière très ouverte.

LB: Donc tu penses que ces DRH, qui seraient agents de talents, aujourd’hui seraient peu armés pour faire face à ces changements ?

LC: Il y a deux choses. Je pense qu’en France on est moins bien armés parce qu’on est extrêmement phagocytés  Alors ce n’est pas le cas ici, mais de façon générale – j’ai été DRH d’un grand groupe français pendant cinq ans – nous sommes très phagocytés par la question des relations sociales.

En plus, je pense que globalement le métier est confronté à un vrai problème de redéfinition, de réinitialisation de son unité centrale. Il y a des pays, et c’est le cas de la France, où la fonction est très peu conforme à ce qu’on voit par ailleurs dans le monde international, très peu centrée sur les mêmes sujets.

Il y a une très belle étude du BCG, qui chaque année depuis 15 ans pose la même question à 4000 DRH dans le monde, où on voit très bien que ce qui ressort, en gros, et ce qui est important pour l’avenir et qu’on ne sait pas bien faire, ce sont trois choses :
1) la mondialisation d’une gestion des talents : on est très bien en multilocal mais on est très mauvais pour connecter ces gestions multilocales, c’est-à-dire qu’on ne fait pas de la vraie question de la mobilité internationale, de la vraie gestion internationale des talents, on fait de la gestion multilocale.

2) l’éducation, et en particulier le développement des leaders ou leadership development : c’est un sujet sur lequel on doit investir énormément.

3) le strategic workforce planning, c’est-à-dire la capacité à avoir une vision organisée et stratégique de la gestion des ressources humaines, et en particulier si elle se fluidifie et qu’elle est moins captable qu’avant.

DRH monde change
LB : Mais est-ce que ce n’est pas contradictoire ? Parce que tu dis que le monde change, et change très vite, donc est-ce que ce n’est pas essayer de mettre un cadre sur quelque chose qui est mouvant ?

LC : Qu’est-ce que tu appelles mettre un cadre ? Pourquoi tu penses à ça ?

LB : Par rapport à la notion de strategic wokforce planning, d’aller chercher les compétences à l’extérieur, d’un monde qui évolue, … Alors comment finalement on peut mettre un cadre sur un monde qui est très changeant ?

LC : Alors, moi je n’ai pas parlé de cadre…

LB : C’est peut-être moi qui ai reformulé …

LC: C’est normal, mais tu vois ça montre bien que, même toi qui est jeune… – et c’est peut-être pour ça que je ne serai pas le bon DRH demain – que même si on essaye de se séparer d’une idée, on continue de la penser avec le cadre conceptuel d’avant. Et ça, c’est vraiment la question de l’œil neuf. Quand bien même on peut être des gens différents, brillants, tout ce qu’on veut, la réalité c’est que ce sera compliqué pour nous de voir ça avec des lentilles qui ne sont pas celles qui ont été conditionnées par ce qu’on a vécu. Tout le monde n’est pas Philippe Starck, tout le monde n’a pas la capacité de voir le monde avec des yeux nouveaux en permanence.

LB : Alors je vais me faire un peu l’avocat du diable, mais est-ce que voir le monde avec des yeux nouveaux ce n’est pas qu’une question d’âge ou de génération finalement ?
LC : Non, c’est une question de construction intellectuelle. On a été éduqués, formés, voire on s’est nous-mêmes motivés dans plusieurs idées qui ne sont pas celles de la génération d’aujourd’hui. Prenons un exemple. J’aime bien ce que dit Michel Serres là-dessus, …
LB : Dans « Petite Poucette » ? …

LC : Alors, « Petite Poucette », c’est le livre grand public. Ce qui est intéressant c’est de regarder sur YouTube, il y a une conférence d’une heure et demie environ sur les nouvelles technologies lors du 40ème anniversaire de l’INRIA. Et là il n’est absolument pas en mode vulgarisation, il est, au contraire, en mode poussée épistémologique. Il va descendre et rentrer dans une analyse beaucoup plus précise de ce phénomène de révolution.

C’est assez intéressant. Mais disons, si on veut retenir l’idée de Serres, que nos profs à nous avaient appris 70% de ce qu’ils enseignaient eux-mêmes sur les bancs de leur école. Donc il y avait une reproductibilité du savoir de génération en génération qui faisait que le cadre conceptuel ne bougeait pas. Après, les idées, les cas, ce sur quoi on travaillait, bien sûr évoluait, mais on avait un peu le même schéma mental qui se reproduisait. Qui d’ailleurs postulait l’idée très aristotélicienne qu’il y avait le transfert d’un savoir d’un maître à un apprenant, et pour le dire autrement, de quelqu’un qui avait une présomption de compétence vers quelqu’un qui avait une présomption d’incompétence. Le problème aujourd’hui, c’est que tout est inversé. C’est-à-dire qu’avant même, quand on va enseigner, qu’on ait ouvert la bouche, ils ont vu ce qu’on a fait, ils comprennent d’où on part, ils sont allés voir, ils ne se sont pas arrêtés à ça…

Michel Serres DRH

Donc, en fait, on est dans un monde où ce n’est pas du savoir ce que j’évoque là, simplement des data, mais ça change tout. C’est-à-dire que l’accès aux données rend obsolète une forme de savoir qu’on aurait par rétention et qui fait qu’on viendrait le délivrer au bon moment. Mais de la même manière, bien au-delà, ce qui est le vrai sujet, c’est que l’ensemble de notre logiciel a été formaté sur cette idée. Par exemple, qu’il y ait des progressions qui soient des progressions liées à l’encadrement d’équipes, à la maîtrise d’un budget, bref, aux fonctions d’encadrement ou de management, qu’être manager c’est dur mais que c’est une vraie responsabilité, qu’il faut que ce soit ces gens-là qui soient payés plus que les autres, etc. etc.

Or, tout ça est en train de se renverser parce que d’abord de moins en moins de gens ont envie d’être managers. Et beaucoup au fond n’ont pas envie d’être managés. Derrière ça, on ne peut pas vraiment dire qu’être manager de premier niveau ce soit beaucoup plus près que d’être dirigeant, que d’être beaucoup plus près d’un employé. De toute façon il y a eu une prolétarisation du management, et c’est un phénomène qui est assez mondial. Et ce sont des codes anciens tout ça. Aujourd’hui, ce n’est plus comme ça qu’on réfléchit. Qu’on le veuille ou non, on continue d’avoir ces schémas-là en tête. Même si on est contre, ou même si on pense qu’il peut y avoir autre chose. Je crois qu’il faut vraiment ouvrir la porte à des gens qui vont être capables de penser de manière très neuve, très nouvelle, d’avoir une manière différente de regarder les choses.

LB : Alors, du coup, comment faire la transition ? Ce dont parle Michel Serres c’est de la transformation du support et du message. Et ce qu’on voit, que ce soit dans les démocraties ou dans les pays arabes, c’est que ce qui a apporté le changement c’est autant la technologie que la façon dont est portée la technologie. Et pour les DRH alors ? Parce qu’on commence à avoir des DRH qui vont sur Twitter…
LC : On est beaucoup, oui. (rires) Enfin, ce qu’il faut comprendre, c’est que le modèle fondamental, le fond du métier de DRH, c’est aussi de créer les conditions sociales harmoniques du respect d’une forme d’ordre social dans l’entreprise. C’est-à-dire que derrière tout DRH, a fortiori parce qu’on a eu besoin à un certain moment de justifier notre métier – le fameux DRH business partner et compagnie – en fait, on essaye de légitimer, une forme d’ordre social ou hiérarchique existant. Que ce soit de façon habile, intelligente, parfois transgressive, mais en tous les cas de figures tout repose toujours là dessus. Il y a une sorte de culte du leadership qui existe bien évidemment derrière tout modèle RH, il y a un culte d’une forme d’ordre qui n’est pas du tout le mode d’organisation, à mon avis, que cette transformation technologique permet d’avoir.

L’exemple typique, puisque tu citais la Révolution de Jasmin – et là je ne parle pas en théorie, je reviens d’Égypte, alors je peux en parler – il n’y a pas de leader dans cette révolution. C’est-à-dire que les leaders n’émergent pas. C’est la première fois qu’on a ce qu’on appelle des révolutions sans leader. Ce n’est jamais arrivé. Si on prend les grandes révolutions, les grands mouvements dans l’histoire, qui ont été des mouvements de libération, des mouvements de construction, dans tous les cas de figures, derrière toute révolution il y avait toujours des figures de leadership. Alors, après, certaines ont pu émerger du fait de la révolution, Napoléon par exemple. Staline émerge suite à ce que construisent Trotski et Lénine. On n’est pas forcément dans un système de pensée continue, mais il y a toujours à un moment – ce que Jung appellerait cette « volonté de pouvoir » – qui ressurgit. Et aujourd’hui il y ait une contestation de ça. Il faut voir la place Tahrir, c’est assez intéressant. C’est un endroit qui incarne cette révolution, là d’où tout est parti, etc. Et c’est une sorte de foire du trône, un carrefour – une sorte de Place de l’Étoile – mais qui est fermée désormais, puisque la circulation ne peut y être qu’au compte-gouttes. Et puis se sont installés des stands, comme à la Foire du Trône ou à la fête de l’Huma, c’est-à-dire qu’il y a le stand avec les anciens amis de Moubarak, les anciens amis de Nasser, etc. etc. et tous sont là sauf les Frères Musulmans. Or, les Frères Musulmans, ont pris par défaut le pouvoir, mais maintenant ils savent très bien que la légitimité populaire consisterait à occuper la place.  […]

Tout ça crée un drôle de sentiment, parce que finalement dans tout ça il n’y pas de leader. […]

En fait, on est dans des modèles qui sont très confondants, parce qu’ils ne correspondent pas à ce qu’on a appris dans nos organigrammes.

tous DRH perretti
LB : Tu veux dire que, même dans les révolutions, c’est la fin du pyramidal ?

LC : Oui, voilà. En tous les cas il n’y a plus de repères classiques possibles. Bien sûr des grands théoriciens de la sociologie, de la philosophie, de l’action politique, te diraient  » mais non, mais non, tout ça est en train d’être repris en main ». Oui, mais ça met du temps, on ne voit pas bien. Et puis je te mets au défi de me citer des leaders tunisiens ou égyptiens aujourd’hui.

LB : Ok. Alors j’évoquais tout à l’heure le problème de la formation. Aujourd’hui on voit bien qu’il y a une sorte de trou dans la formation des RH, sur cette partie digitale. Si tu avais une baguette magique, qu’est-ce qu’il te semblerait important d’enseigner aujourd’hui un étudiant RH ?

LC : Pas enseigner justement. C’est-à-dire que c’est ça le problème, ce n’est pas par l’enseignement qu’on apprend. C’est terrible ça. Nous, on n’est pas formatés pour ça. Moi je viens d’une famille en grande partie d’enseignants, et c’est compliqué de ne plus pouvoir croire à l’enseignement. Sauf que je vois bien, y compris avec mes propres enfants, l’éducation à l’ancienne ne marche plus. Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne.

LB : Ce serait le non-enseignement finalement ?

LC : Non, pas forcément. Ce serait d’autres formes. C’est-à-dire que l’auto-enseignement ou l’auto-apprentissage prend une place tout à fait différente, c’est déjà un premier point. Donc la question n’est pas comment j’organise une formation mais comment je permets à des gens de  s’auto-former ? Et là, quand on voit les réponses d’entreprises… « Attention ! Contrôlons le flux ! … C’est en train de manger notre flux bancaire qui nécessite plutôt d’être concentré sur les opérations financières plutôt que sur YouTube etc.  » Oui, sauf qu’aujourd’hui YouTube est le deuxième moteur de recherche ! Et moi par exemple, quand j’apprends à plier un costume avant de partir en voyage, je préfère voir une vidéo YouTube avec un Chinois qui me montre comment on fait, plutôt que d’aller lire une notice d’emploi, voire de dire que c’est un problème chez moi.

 

C’est pas vrai ! En fait, l’auto-apprentissage est devenu un mode. Donc le sujet n’est pas d’organiser l’apprentissage mais d’organiser les espaces de liberté permettant l’auto-apprentissage. Et ça c’est plus compliqué ! Parce que nous les DRH, comme les DSI, on essaye d’être plus dans le contrôle. Donc instinctivement on a tous compris que notre métier est en train d’en prendre un gros coup et qu’il n’y a peut-être pas tant d’avenir que ça pour ces formes-là. Donc on résiste.

jean-marie peretti
LB : Donc le mouvement « tous DRH » de Jean-Marie Peretti c’est fini ? Aujourd’hui c’est le DRH stratégique, mais finalement on ne sait plus trop où il en est. On a aussi le DRH qui pense qu’il va outsourcer  toutes les parties non stratégiques de la fonction…

LC : Ce serait quoi une partie stratégique pour toi ?

LB : Pour moi, la gestion des talents et le recrutement. Et la mobilité interne.

LC : Et, au passage, s’il y a bien deux sujets qu’on a très souvent outsourcés ce sont ceux-là. Je m’explique : la chasse de têtes, c’est quoi si ce n’est de l’outsourcing de recrutement ? Quand tu travailles sur la gestion des talents, quelle est l’entreprise qui n’utilise aucun conseil externe, voire qui ne confie pas le design de ses programmes à des écoles, etc. Donc, en fait, on vient plutôt d’un monde outsourcing.

LB : Mais l’un n’empêchant pas l’autre…

LC : L’un n’empêche pas l’autre, je suis d’accord. Et puis, les sources multiples sont la qualité du système. Mais, à mon sens, on va vers des systèmes plus ouverts, plus « fuzzy ». Il y avait un truc dans les années 90 qui s’appelait la « fuzzy logic », la « logique floue », et je crois justement qu’on rentre dans un monde beaucoup plus flou – et ça ne fait pas peur, ce n’est pas grave – mais on est tous des gens des process donc forcément on se dit : « Mince, on pourrait mettre un peu d’ordre dans ce bazar ! ». Mais je crois qu’il faut penser autrement. Il faut vraiment penser « ouvert ». Les MOOCS, par exemple, ça va tout à fait dans ce sens-là. Il aurait pu y avoir une victoire de Stanford sur le MIT, qui aurait dit : « On fait payer l’éducation ». Mais, dès l’instant, où MIT et Harvard disent : « Non, l’éduction c’est pro bono, c’est un accès gratuit pour tout le monde, on le financera autrement ». Ben, ça tue Stanford !

Stanford ne peut pas dire « Moi, je fais payer très cher ». Sinon ils sont foutus, ils sont morts !

En fait, il y a là, accessoirement, un mouvement qui est révolutionnaire. Parce qu’il pose des bases politiques très différentes d’accès à l’éducation, voire aux diplômes, qui oblige à accélérer… Alors, je parle des MOOCS là, mais c’est edX en l’occurrence le terme.

LB : Alors quel est le positionnement de Mazars en tant que société apprenante pour ses talents internes ?

LC : On va faire du concret. Premier élément : d’abord, Mazars, c’est 28 ans de moyenne d’âge. 95% de gens qui disent : « Nous, on va venir passer 3 à 10 très bonnes années, mais après on fera autre chose ». Et 5% seulement qui disent « On y fait toute notre vie ». Donc il y a une schizophrénie naturelle, qui est très bienvenue d’ailleurs, entre une politique RH qui serait tournée vers les Associés – ou du moins sur les principes et les fondements des Associés – et une réalité : des gens pour lesquels on met des trésors d’ingéniosité, pour qui on fournit des efforts démesurés d’acquisition de talents, jeunes, sortant des études, des jeunes pour qui, une fois qu’ils sont là, il faut continuer à être dans cette dynamique-là. Donc l’idée c’est plutôt qu’il faut demander à ceux qui seront aux commandes dans 10 ans comment ils voient leur avenir. Parce que ceux qui sont là depuis 20 ans  n’aborderont pas la question de la même manière, même avec la meilleure volonté. Donc nous, on a pris une option très simple : c’est de se dire « écoutons » (D’ailleurs, c’est quoi l’étymologie d’audit ? C’est écouter. Même s’il n’y pas beaucoup d’auditeurs qui y pensent encore et pour qui souvent c’est inspecter !). Donc on a pris le parti d’écouter notre génération Y, puisqu’on a la chance d’en avoir plein de représentants. On est en accès direct – 8 000 à 10 000 personnes appartenant à cette génération sur 13 000 – et bien, écoutons-les ! Mais si on les écoute nous, directement, c’est-à-dire à l’intérieur d’une relation hiérarchique, à l’intérieur d’une relation structurante, nous les vieux, avec nos schémas mentaux, quel type de question va-t-on poser ?

women up mazars

Donc on a choisi de ne pas faire comme ça. Et nous allons donc demander aux anciennes fondatrices de Women’Up, qui ont désormais créé The Boson Project et dont on est le 1er client. […] Et que leur demande-t-on ? D’interviewer la génération Y. La génération Y interviewe la génération Y, filtre ça, nous donne des résultats un peu consolidés. Ensuite, on va faire un travail d’interlocution de la génération intermédiaire, de management – juste au-dessus – et puis, on va en parler aussi à nos Partners. On va se demander en quoi ça a un impact réel sur notre organisation du travail, sur la façon dont on voit ce que Mazars peut devenir, etc.

On va essayer de réinventer Mazars, de la rajeunir. Et la cure de jouvence de Mazars, ça va être par sa génération Y. Peu d’entreprises ont, comme nous, la chance d’avoir autant de gens de cette génération, alors on va exploiter ça. Mais on ne va pas le faire nous-mêmes, on va demander à des gens de la génération Y de le faire.

LB : Dernière question que je voulais te poser, Laurent. Tu es un DRH qui a un compte Twitter, ce qui est assez rare. J’ai eu un petit problème technique tout à l’heure et tu m’as dépanné….

LC : C’est juste un dictaphone sur iPhone…

LB : Oui, mais, tu as quand même une certaine agilité. Quand tu veux faire ton nœud de cravate, tu utilises YouTube…

(rires)

LC : Exactement. D’ailleurs, j’étais aussi le 1er à Reims Management School qui avait fait le site Reims Management School en utilisant Frontpage, donc effectivement… Mais je suis un faux geek ! Je ne rentre pas du tout dans le détail. Je l’ai toujours fait sous l’angle de l’usage. Pas de l’organique.

LB : Mais finalement – alors, je vais un peu te challenger – quand je vais voir ton compte Twitter, on voit qu’il n’y a pas encore beaucoup de participations, comment tu te sens avec ça ?

LC : Alors challenge pour challenge. As-tu noté un point commun dans mes tweets ?

LB : … Non.

LC : As-tu déjà vu un tweet de ma part commentant une recette de cuisine ?

LB : Non.

LC : As-tu déjà vu un tweet de ma part qui serait une réaction à une émission politique, de divertissement, ou quoi que ce soit ?

LB : Non.

LC : As-tu déjà vu un tweet de ma part qui dirait « C’est sympa, je viens d’aller manger chez Pizza Pino, leur 4 fromages est d’enfer ! » ?

LB : Non plus, non !

(rires)

LC : Par contre, tu noteras que moi j’ai une utilisation « pépé » de Twitter. J’aime mieux l’approche Bernard Pivot finalement !

(rires…)

twitter drh laurent choain

C’est-à-dire que je me suis dit : le bruit est une chose, mais tant qu’à faire du tweet, je suis beaucoup de gens, donc j’ai de l’info un peu en fil d’actualité – on va dire ça comme ça – mais tu noteras que je me suis abonné à des comptes qui ne sont pas juste des discussions entre copains. Je suis sur Facebook pour pouvoir être en contact, parce qu’il y a des gens qui ne sont que sur Facebook, mais je ne m’en sers pas. En revanche, je suis beaucoup sur LinkedIn. C’est en cela que je dis que je suis un DRH d’hier. J’utilise les moyens modernes parce que tout le monde, même ma mère, s’y met. Mais l’usage que j’en fais est très lié au sens, à l’organisation, … Tu vois, si j’écris un tweet, je me dis : « Je suis qui, moi, pour faire part de mon opinion ? ». Donc si je tweete, c’est parce que je vais plutôt relayer une phrase intéressante que j’ai entendue. […] Donc, j’ai un usage à l’ancienne de Twitter, même si, effectivement, je suis un des premiers à y être allé. Et même si je suis à fond là-dedans, même si je suis très capable, je vais pas me tromper.

C’est pas le genre de connerie que je vais faire. Par contre, à l’inverse, je ne vais pas être dans le flot moderne de la com’. A la fois par choix, et parce que de toute façon je ne serai pas bon. Je ne vais pas commenter The Voice, tu vois. Je n’ai pas envie de ça et ça ne m’intéresse pas.

 

LB : Donc est-ce que finalement le DRH moderne, ce n’est pas quelqu’un qui doit être à la fois ouvert et curieux ?

LC : Il doit être moderne surtout ! Ouvert et curieux, j’espère l’être, et j’espère qu’on est beaucoup dans notre génération, et même de la génération d’avant (même plus que nous, cf. Hessel, Michel Serres), à l’être. Mais justement ce n’est pas une question de curiosité, ni d’ouverture d’esprit. Je pense même, qu’on vit, nous, dans une génération qui a eu la chance d’être en plus insouciante, qui a toujours cru qu’il y avait une suite après. Et je peux comprendre que ce soit moins net pour des jeunes aujourd’hui. Le « No Future » est de retour… Mais, du coup, ils vivent autrement. Et c’est cette modernité-là qu’on ne peut pas avoir.

Si je prends une image, et je vais conclure comme ça, puisqu’on fera le lien avec Reims Management School. A RMS, j’avais initié un club qui s’appelait « Access ». C’était le club de conférences de RMS. On a lancé à la fin des années 80 les conférences. Alors quand moi j’étais étudiant c’était nul. On a lancé trois conférences très moyennes – enfin, très intéressantes mais avec des mecs inconnus – mais c’était le moyen de lancer le club. Après c’est devenu le cycle «Passerelle», l’école l’a repris et ils ont fait de très grandes conférences. Et à l’époque où j’étais devenu prof dans Passerelle, il y a André Glucksmann qui vient. J’avais une sorte de répulsion physique avec André Glucksmann. Je n’aimais ni son look, ni sa façon de parler, rien. Bref, les préjugés de la jeunesse ! (rires) Et puis, donc, il vient et c’était génial. Le type formidable. Sa conférence c’était : « Y aura-t-il des philosophes au XXIème siècle ? ».

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Commence la conférence, et il dit : « Écoutez, en fait, le sujet que vous me proposez c’est un peu un sujet de thèse à la con. Donc tant qu’à le faire, je vais vous le faire comme un exercice de thèse, mais en même temps je vais vous décrire comment je fais, comme ça c’est doublement intéressant. C’est-à-dire comment je construis un travail rhétorique à partir d’un sujet qui aurait pu être posé en Terminale. Alors déjà, toujours questionner la question, évidemment. La question précédente à se poser c’est : y aura-t-il un XXIème siècle ? »

 

« Ça vous semble une question purement théorique, mais pas si vous regardez quelle est l’histoire et la fonction du philosophe ? » La fonction du philosophe était auprès du roi, de l’avertir, de le prévenir. Le roi, lui-même avait trois fonctions. Il devait empêcher trois fléaux : la maladie, la misère et la guerre. Et le fou était là pour lui rappeler cela. Le fou, et donc le philosophe aussi, pour lui montrer les dangers de tout cela.

Et Glucksmann dit : « Sauf que si vous regardez bien, notre génération, qui est née après la Seconde Guerre Mondiale, la fameuse génération « Babyboomers », et les « X », ont une caractéristique qui est d’être nés dans l’esprit qu’on va vers toujours plus de progrès. »

Ce qu’on a vécu c’est le recul de la guerre. Il y a eu de moins en moins de guerres, elles se sont éloignées. Alors, bien sûr l’Indochine,  tout ça, c’était loin. La misère a reculé. Les Trente Glorieuses, … On a progressé. Et on a vu reculer la maladie parce que la recherche faisait des bonds, etc.

Et là, le rôle du philosophe a été tout à fait différent. C’est devenu un philosophe plutôt d’action (cf. Jean-Paul Sartre, …). En fait, un philosophe de la construction d’un avenir meilleur, mieux partagé. Donc le conseil du roi n’était plus vraiment le sujet. En revanche, si on regarde la génération d’aujourd’hui, la jeune génération, c’est une génération qui, elle, voit se rapprocher la guerre (la Yougoslavie, par exemple, pour les Européens), la maladie (le Sida) et la misère (des gens dans la rue, la montée du chômage, …). Donc ça interpelle à nouveau le philosophe. Et cette jeune génération, contrairement à nous, ne peut pas penser qu’il y a une sorte de bulle protectrice au-dessus de nous. Nous, on a toujours pensé qu’il y aurait quelqu’un qui prendrait la responsabilité que ça aille mieux. Le fond de notre raisonnement est de penser qu’il y aura toujours une sagesse humaine supérieure et que nous allons vers un progrès de la sagesse. Ayant vécu la guerre avant, elle ne reviendra pas. Ayant connu des périodes difficiles, on se dit que nos gouvernants ne vont pas faire les cons. Le seul problème c’est que la jeune génération, elle, n’a pas vu cela et elle n’a pas de raison de croire en nos dirigeants. Elle a plutôt vu la faillite des dirigeants, des reculs. Les progrès sociaux … ? A part les nouvelles technologies, les progrès n’ont pas été marquants pour cette génération.

individualisation RH

Et donc, et là on reconnecte avec les DRH, ce qui se passe, c’est que la responsabilité du philosophe de notre génération était en réalité une interpellation collective, c’est-à-dire que le philosophe pensait pour le monde. Il pensait, parce que nous, dans cette génération-là, on n’avait pas envie de s’embêter. On pouvait faire des combats d’idées (1968) mais en réalité on était assez sûrs que tout irait mieux.  Donc plus on avait confiance dans le fait que nos dirigeants ne feraient pas n’importe quoi, plus on pouvait les challenger sur les aspects intellectuels.

Et Glucksmann dit : « Par contre, sur le Sida, la guerre, la corruption, tout ce qu’on veut, se pose une question importante. Les réponses collectives des dirigeants ne sont plus satisfaisantes et on voit bien que les philosophes ne peuvent pas interpeler là-dessus. »

Donc Glucksmann, et il dit « c’est ma réponse », face au Sida il n’est de responsabilité qu’individuelle, pas collective. Il prend l’exemple des Nuits Fauves et il dit « C’est criminel ce que fait Cyril Collard ». Il dit : « En réalité, c’est ça la réponse à votre question. C’est que contrairement à notre siècle, ou à notre partie de siècle à nous, il y  aura des philosophes au XXIème siècle. Mais à une seule et unique condition : que vous soyez la réponse à cette question ».

Autrement dit, la philosophie redevient un acte individuel et non plus un acte collectif. Donc ce n’est plus Jean-Paul Sartre ! C’est la capacité, individuellement, à apporter une réponse à cela.

De la même manière, il me semble, nous avons été des DRH du collectif, des DRH des organisations, du management. Et on revient à la question initiale que tu posais. On a appris à être des très bons DRH du collectif, dans le leadership, dans l’entraînement, dans la gestion de l’ensemble. Assez probablement demain, comme pour le philosophe du XXIème siècle, il n’y a pas de réponse collective du DRH. Il y a une capacité à avoir des réponses individuelles à une interpellation, non plus organisationnelle, ni collective, ni d’ensemble. On va aller vers des formes plus individualisées, donc aussi vers plus d’engagement personnel – alors avec des choix de personnes qui peuvent te représenter ou pas – mais ça reste une responsabilité individuelle. Comme pour un joueur de foot, de golf, de tennis, … A la fin, on ne peut pas tout mettre sur le dos du manager non plus !

Voilà.

LB : Merci Laurent.



[1] Ndlr : International Connecting Day, c’est le rendez-vous incontournable pour réussir ses projets de développement à l’international, avec plus de 1000 dirigeants et responsables d’entreprises présents les dernières années.

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Laurent Brouat

Directeur associé de Link Humans France, Laurent forme les professionnels du recrutement depuis 2009 sur les nouvelles technologies (réseaux sociaux...) et le sourcing. Il est co-fondateur de #rmsconf et #TruParis les plus grands évènements sur le recrutement en France. Il est enseignant et conférencier sur le recrutement innovant.

14 commentaires

  • attya zeyneb dit :

    J’ai beaucoup apprécié l’article sauf qu’aujourd’hui les drhs des pays de ces révolutions arabes restent interpellés par un engagement collectif et national celui d’étre capables de mener des négociations sociales avec les syndicats et de se faire à la fois des champions du consensus et dialogue social pour sauver des institutions entiéres ou des entreprises de blocage

  • SAADAOUI dit :

    a suivre!

  • LF Paulin dit :

    Il y déjà quelques années, nous parlions de Directeur des RELATIONS Humaines; le terme Ressources nous semblait inapproprié, considérant que nous avions des personnes avec nous et non des « ressources ». Je crois que cette génération Y l’a bien compris. Ils souhaitent avant toutes choses dialoguer, poser des questions, remettre en cause, sympathiser, challenger, etc. le rapport à l’autorité est totalement dépassé; le fameux « transfert » utilisé par les meilleurs managers n’a presque plus d’effet sur eux. Alors penser qu’une hiérarchie va leur convenir, c’est fantasmer et se planter.
    J’ose dire que c’est une génération d’égoïstes cherchant à combattre l’égocentrisme.
    Ils dessinent un nouveau monde avec leurs règles et se servent des nôtres comme des judokas; accompagner pour dominer.
    Je crois qu’il serait stupide de les opposer à notre cadre de référence; nous avons tout à apprendre comme ils ont tout à apprendre. 1+1=3. Cherchons ce qu’ils cherchent: la mutualisation et la synergie. Nous sortirons tous gagnants et satisfaits à travailler comme des apprentis réciproques.
    Bonne journée.

  • Aline ALPHAIZAN dit :

    Merci beaucoup pour cet article extrêmement intéressant. Je ne connaissais pas Laurent Choain mais je essayer de suivre ce que ce Monsieur écrit car cela correspond à ce que je pense depuis longtemps.
    Bravo votre lucidité M. CHOAIN et au plaisir de vous lire à nouveau.

  • Manon Levasseur dit :

    Très bon article, très intéressant.

  • Patrice Fornalik dit :

    Merci pour cet article qui témoigne des difficultés croissantes à intégrer des changements toujours plus rapides et plus profonds dans la culture es entreprises.
    Je n’y vois pourtant pas de quoi être défaitiste car des solutions existent et son prometteuses.
    CF article : http://www.ekilium.fr/?p=514

  • Gilles Durouchoux dit :

    Passionnant, merci.
    On assiste depuis une dizaine d’années au développement considérable de nouvelles organisations comme les espaces de co-working ou des réseaux organisés selon les règles de l’Holacratie de type La Voix des Hommes (www.lvdh.fr). Pas de chef mais des rôles bien définis.
    Certaines entreprises ont également un temps d’avance dans la conscientisation de ces évolutions comme l’entreprise Lippi en Poitou-Charente qui en dix ans est sortie du mode pyramidale pour favoriser l’émergence d’initiatives par la base.(www.lippi.fr)

  • Damien dit :

    Article éclairant, merci.

    Comme dit le sage : « Il n’y a qu’une chose qui ne change pas,… c’est le changement ». Peut-être que l’époque actuelle invite chacun à être le manager de soi-même plutôt que des autres, a avoir le « plus d’amis tweeters possibles » pour démultiplier ses capacités à donner et à recevoir et a faire régulièrement sa révolution intérieure afin de se libérer des ses croyances et opinions obsolètes.

    C’est en soi un vrai chemin d’ouverture de conscience et ça me gêne un peu que l’on mettre des étiquettes X ou Y ou qu’on compare des hommes d’une époque à une autre. Il me semble que chacun devrait apprendre à faire un travail d’éveil de conscience pour vivre en permanence dans le changement.

    C’est vrai que tout le monde n’est pas Philippe Starck, mais chacun à son niveau peut tenter de voir chaque instant comme si c’était la première fois !

  • Chellaf f dit :

    J’ai beaucoup apprécié l’article et je partage. En gros, cela me fait penser à ce qu’a dit JP Sartre ;

    ‘Et maintenant, que vais-je faire de ce qu’on a fait de moi?’

    Comment peut-on enseigner, transmettre, appliquer des codes, des règles, des méthodes d’un autre temps alors que tout est en perpétuel mouvement, TOUT TOUT et TOUT !

    Un dernier petit commentaire: pour moi il y a une chose qui ne change pas et qui ne changera pas, c’est cet EGO qui a et aura toujours besoin d’être flatté !! Le jour où une grande majorité d’humain arrivera à s’en débarrasser, le meilleur arrivera…

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