HR Analytics, les recettes de Google
Par : Jean-Baptiste Aloy
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Beaucoup de gens imaginent que Google s’est hissé au sommet des classements des meilleurs employeurs en offrant des conditions de travail extraordinaires. Pouvoir faire du toboggan au bureau n’est pas un facteur totalement négligeable, mais la recette aurait été copiée par tout le monde si elle garantissait de pouvoir recruter les meilleurs candidats de la planète.

Toboggan Google

 

La clé du succès se situe ailleurs: Google utilise des méthodes scientifiques pour attirer et gérer ses talents.

Pour commencer, on ne parle pas de « RH » chez Google, mais de « People Operations » (diminutif = POps). L’entreprise dispose depuis 10 ans d’un « People & Innovation Lab » (diminutif = PiLab) qui regroupe des psychologues et des data scientists pour faire de la recherche appliquée. On dépasse de très loin le périmètre des « HR analytics » présenté dans un précédent article. Il s’agit cette fois de « People analytics » centrées sur la productivité au travail.

Laszlo Bock, Senior Vice President POps entre 2006 et 2016, a déclaré vouloir apporter autant de rigueur aux décisions concernant les employés qu’il y en a pour les produits de l’entreprise. Il est l’auteur de Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead.

Le postulat de départ était également qu’une jeune entreprise (créée en 1998), avec une moyenne d’âge inférieure à 30 ans, ne pouvait se contenter d’appliquer des méthodes classiques de talent management. Bock est passé par Yale, Mc Kinsey et General Electric avant d’aller poser ses valises à Mountain View.

Alors, quand on s’appelle Google et qu’on a un challenge, que fait-on?

On réfléchit évidemment à des algorithmes.

Cela s’applique au recrutement, aux promotions et à la rétention. Rappelons que Google reçoit plus de 100 000 candidatures par mois… La pré-sélection a longtemps été basée sur des critères académiques (en résumé, on s’intéressait surtout aux meilleurs étudiants des meilleures écoles). L’entreprise affirme aujourd’hui s’en détourner et laisser une place plus large à la personnalité des candidats. La formule magique est confidentielle.

L’algorithme de promotion a en revanche été publié. Il prévoit avec une fiabilité de 90% un tiers des décisions de promotion d’ingénieurs. Mal reçu en interne, son utilisation a apparemment été abandonnée.

Dans un environnement ultra-compétitif, retenir les talents est un énorme enjeu. Les « transferts » de quelques stars vers Facebook et Twitter avaient sonné l’alerte à une époque. Un travail de modélisation sur la probabilité de départ des collaborateurs avait donc été lancé, amenant Laszlo Bock à dire, de façon plutôt maladroite, que « Google savait quels employés risquaient de partir avant qu’ils en aient eux-mêmes conscience ».

Quand on a un challenge chez Google, on fait aussi de la recherche. Énormément de recherche.

Le recrutement est un excellent exemple de ce point de vue. Il y a quelques années, l’entreprise était connue pour son process fastidieux avec une dizaine d’interviews et des questions pièges (combien de fois par jour les aiguilles d’une montre se chevauchent-elles? combien de balles de golf peut-on mettre dans un Boeing 747?!)

Le nombre d’entretiens a été ramené à 4 suite à une analyse démontrant que la valeur ajoutée des entretiens supplémentaires était marginale (voir graphique ci-dessous). Les questions pièges ont été abandonnées car elles n’étaient en rien prédictives de la future réussite dans le poste.

Google procède aussi à une analyse des candidatures rejetées afin de s’assurer que des talents exceptionnels ne sont pas passés entre les mailles du filet. La satisfaction vis-à-vis de l’expérience candidat est bien entendu mesurée grâce à des enquêtes.

Une autre initiative assez célèbre concerne les pratiques de management. Le « Projet Oxygène », datant de 2008, s’interrogeait d’abord sur la nécessité d’avoir ou non des managers. Et s’ils étaient indispensables, quelles étaient les caractéristiques d’un « bon manager »?

L’étude croisée de la performance des équipes et des évaluations des managers a mis en évidence l’impact positif des pratiques managériales.

Conclusion n°1: Google a besoin de managers.

Conclusion n°2: Un manager chez Google doit posséder les qualités suivantes:

  1. Être un bon coach
  2. Responsabiliser son équipe
  3. Créer un environnement de travail inclusif, se soucier de la réussite et du bien-être de l’équipe
  4. Être productif et « orienté résultats »
  5. Être un bon communicant, savoir écouter et partager les informations
  6. Soutenir le développement de carrière et discuter de la performance de chacun
  7. Avoir une vision / stratégie pour l’équipe
  8. Avoir les compétences techniques pour conseiller l’équipe
  9. Collaborer avec les autres équipes de Google
  10. Savoir prendre des décisions

Il convient de souligner que les premiers résultats ont été réactualisés comme il se doit, les qualités managériales devant s’adapter aux nouveaux enjeux de l’entreprise.

Il existe une multitude d’autres exemples, allant de l’allongement des congés maternité au contenu des assiettes ou à la disposition des tables à la cantine du Googleplex. Peu de choses sont laissées au hasard chez Google, qui partage de nombreuses informations sur son site.

Bock a quant à lui quitté l’entreprise mi-2016 pour créer une start-up qui s’appelle Humu (du nom du poisson tropical emblème de Hawaï). Son ambition reste pour l’instant mystérieuse: « Making work better through science, machine learning, and a little bit of love ». Certains affirment que LinkedIn a du souci à se faire.

 

Retrouvez la première partie de cette série dans le premier article de Jean-Baptiste Aloy : HR Analytics, Mode d’emploi !

 

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DG Adjoint du pôle ‘études RH’ d’Ipsos, intervenant principalement sur des dispositifs de mesure d’engagement des salariés, de pilotage du changement, d’évaluation et d’amélioration de l’image employeur.

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