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Travail ou Emploi ? Peu importe, pourvu qu’on ait l’accomplissement… (Par Nathalie Servier – #rmsconf 2018)
Par : Nathalie Servier
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Allons droit au but : travail (ie. une compétence, dont la valeur est rétribuée par deal) ou emploi (salarié, avec un lien de subordination avec l’entreprise) ?..
J’ai tout simplement du mal à comprendre en quoi il faudrait absolument opposer les deux.

Cette question révèle cependant les questions sous-jacentes – majeures à mes yeux – que sont l’accomplissement et l’employabilité.

 

Un terrain de jeu plus subtil… qui va rester complexe

En peu de temps, le paysage et la dynamique de l’emploi ont subi des transformations majeures, sous l’impulsion – notamment – de la révolution numérique.

Evolution du rapport au travail qui bouscule les modèles de leadership, émergence confirmée du modèle « free », folle chasse aux talents de la data et du digital… et dans le même temps, problème crucial d’employabilité, de chômage chronique et le corollaire de questions existentielles pour toute une partie de la population. Le tout sur fond d’accélération exponentielle de la technologie qui réduit à peau de chagrin la prévisibilité des emplois, en même temps qu’elle « supersonise » l’obsolescence des compétences.

L’expansion du travail indépendant est une réalité : 10% de la population active, jusqu’à 25% sur certaines professions[1]. Il n’attire pas les seuls Millenials (âge moyen 37 ans), mais une population grandissante qui ne se retrouve pas dans les codes et les terrains de jeu offerts par l’entreprise.

 

Les free sont de potentiels prescripteurs – pour le recrutement comme pour le business – et concourent à la valeur et à la réputation de l’entreprise… tout comme les salariés ! Et je ne parle pas des salariés qui décident de passer free… ou l’inverse… ou encore les slashers qui trouvent leur équilibre grâce au statut d’auto-entrepreneur … Tout cela, je vous l’accorde, devient un chouia complexe…

Dans leur ouvrage « Terres Nouvelles, Droit Devant », Gérald Karsenti et Alain Roumilhac soulignaient, en 2016, cette tendance lourde, et l’impérieuse nécessité d’élargir la vision RH à la diversité des modes de travail et des profils, pour plus d’agilité, de richesse, d’innovation, de création de valeur au sein des organisations. J’avais adoré l’acuité et la pertinence de l’analyse de ces deux dirigeants… plus de deux ans plus tard, elle se confirme largement.

J’évoque les free, puisqu’on parle de travail en l’opposant à l’emploi. Je ne crois pas que l’un finisse par se substituer à l’autre. Et je ne crois pas plus que cela soit souhaitable.

Tout le monde n’a pas vocation à être free, tout comme le salariat ne convient pas à tous. Les premiers se révèlent dans un équilibre plus précaire mais une liberté de choix et de création qui les comble, les seconds trouvent leur compte dans un collectif, un projet qui donne des repères : le challenge assorti d’une certaine sécurité.

Très bien : cela pose la question des appétences et des choix individuels, qui viennent bousculer un peu les organisations. Et m’amène naturellement à poser celle des singularités.

 

Cultiver les singularités

Je milite depuis toujours pour une approche individualisée des talents, là où les systèmes managériaux et leur pendant RH – dans une lecture gestionnaire bien ancrée – tend irrémédiablement à leur industrialisation. Un système normatif a l’avantage de l’efficacité, mais détruit des gisements de  valeur. La norme éteint beaucoup de talents dans nos organisations.

Les consciences s’éveillent : en témoignent les articles qui fleurissent sur les talents dits « atypiques », et la réflexion latente sur de « nouveaux types de compétences ». Les soft skills et le potentiel commencent (doucement) à prendre le pas sur les compétences techniques ou acquises. On réalise dorénavant un peu mieux le caractère limitant des petites cases dans lesquelles on fait rentrer les talents… c’est une bonne nouvelle ! Les Millenials y contribuent, en imposant leurs individualités un peu mieux que leurs ainés. Là encore, une bonne nouvelle.
Ils nous obligent à des approches plus subtiles.

Je ne connais pas un individu mû par la seule beauté d’un REX… ou plus largement par un projet collectif s’il n’y trouve pas un sens particulier pour lui-même, et la possibilité d’y exprimer ce qu’il est : d’y créer sa propre valeur. Cela suppose de le reconnaitre dans son unicité, ses propres ressources intellectuelles et émotionnelles, ses drivers, son projet de vie.

Dans son dernier livre « The Meaning Revolution : the power of transcendant leadership », Fred Kofman souligne la nécessité de se préoccuper autant du « I » (les moteurs individuels) que du « WE » (le collectif) et du « IT » (les objectifs et le comment), quand l’on tend généralement à focaliser sur les deux derniers au détriment du premier. Ces trois dimensions sont essentielles à la mobilisation autour d’un projet qui fait sens pour tous. Conseil de lecture, autour du modèle de leadership que Kofman met derrière. Passionnant.

 

Chez Velvet, nous avons choisi d’intégrer cette dimension du « I » dans toutes nos approches : de nos recrutements à l’accompagnement des parcours individuels en passant par la naissance de projets collectifs, nous avons dépassé la seule lecture performance/compétence pour y intégrer une porte d’entrée majeure : celle des appétences. Nous faisons le pari que c’est l’un des piliers de la création de valeur individuelle pour un collectif puissant. Notamment parce qu’il libère le potentiel d’initiative et de création. On est confiants pour la suite.

Face à une technologie qui libère tout autant qu’elle aliène, un marché du travail (ou de l’emploi) qui se complexifie, reconnaitre et cultiver sa singularité devient, pour tous, plus que jamais, vital.

Je peux à ce propos, sans prendre le moindre risque, vous recommander la lecture d’Unique(s), le dernier livre d’Alexandre Pachulski qui sort le 3 octobre 2018 : un plaidoyer pour les singularités individuelles, comme voie d’accomplissement. Je ne peux que le soutenir à 300% dans cette vision !

 

Se poser d’abord la question de l’accomplissement …

Depuis des années, l’engagement des salariés est au cœur des problématiques d’entreprise. Gallup nous dit qu’en février dernier, seulement 6% (6% !!!) des salariés français se déclaraient activement engagés, et 20% clairement désengagés…

Ca n’est pas faute d’avoir déployé des trésors de créativité pour cultiver le bien-être et une ambiance de travail fun, en supposant qu’un salarié bien dans son environnement est un salarié engagé.

 

Mais comme le souligne encore Fred Kofman, cultiver la satisfaction immédiate fait courir le risque d’un probable « backfire » : la satisfaction immédiate n’a jamais créé d’engagement, s’il y manque un projet qui fait sens, la prise en considération de l’individu lui-même, avec la possibilité d’en être acteur, d’y créer sa propre empreinte.

Avec l’engagement, on se trompe de bataille, cherchant à traiter un symptôme au lieu de s’attaquer à la cause. Incantation stérile, dès lors qu’elle ne s’intéresse pas aux individus pour eux-mêmes.

Robert Picarel , Cofondateur de Velvet, a l’habitude de dire que le travail (ou l’emploi ;)) devient rapidement une aliénation si l’on n’y trouve pas au quotidien de quoi se réaliser soi-même, si l’on ne peut pas y exprimer ce que l’on est : sa singularité. Il a raison.

Dès lors, on ne peut plus parler d’engagement des collaborateurs, et c’est bien d’accomplissement dont il s’agit : il n’est plus question d’espérer l’adhésion à un projet pré-pensé, dans lequel l’essentiel de l’énergie passera à s’adapter pour performer. On leur demande de bousculer les cases, d’inventer le demain dont ils rêvent pour l’organisation à laquelle ils contribuent, et d’en être acteurs en y apportant leur patte : créer leur propre valeur en contribuant au sens collectif.

 

Cela change sensiblement l’appréhension des talents dans l’entreprise, les dispositifs qui vont avec, et le mindset managérial… L’intention n’est tout simplement pas la même.
C’est ce que nous essayons de faire chez Velvet. Nous recrutons désormais au moins autant pour ce que chaque individu a à apporter et souhaite créer au sein de l’entreprise, que pour notre besoin existant et identifié comme tel. En d’autres termes, Velvet deviendra ce que la somme de ses singularités fera. Focus sur l’accomplissement individuel, en cohérence avec le projet collectif : l’engagement suivra.
Chaque jour, des initiatives inattendues nous ravissent, et l’on découvre le trésor que révèle le champ des possibles que l’on ouvre avec cette posture…

Rendre chacun acteur de sa vie. Etre capable de dire : « Viens, vis et deviens… » 

 

Alors, le DRH enfin Agent de talents ?

Elargir le périmètre d’appréhension des talents hors les murs de l’entreprise, mettre en musique les singularités au service d’un collectif puissant et porteur, permettre de faire « naître des étoiles »… voilà qui est de nature, selon moi, à créer de l’emploi… ou du travail !

Le DRH « Agent de talents » détecte, provoque les bons matchs entre les besoins de l’organisation et les aspirations individuelles, libère les potentiels… au service de l’accomplissement et de la création de valeur – individuels comme collectifs. Et c’est là que réside sûrement l’essentiel de sa mission : résolument tournée vers l’extérieur, au bénéfice des individus autant que de l’organisation.

Le concept n’est pas de moi : il y a près de 5 ans, mon confrère et ami Laurent Choain évoquait ici même la nécessaire évolution du rôle de DRH vers celui d’«Agent de Talents ». Dans une éclairante intuition.

DRH, Agent de talents parce qu’amoureux des singularités : la passion ne se décrète pas !

 

Une responsabilité collective : celle de l’employabilité digitale

Il n’en reste pas moins une responsabilité pour chacun d’entre nous : celle de travailler aux conditions de la réussite pour tous en accompagnant la(les) transformation(s) à l’œuvre.

J’en reviens à la question de l’employabilité : après tout, travail ou emploi, encore faut-il avoir les moyens de rester dans une forme de création de valeur qui soit reconnue. L’accélération digitale laisse sur le carreau beaucoup d’individus, salariés, indépendants et malheureusement souvent chômeurs.

Dans les entreprises, maintenir ou développer l’employabilité des salariés, au-delà d’une obligation, relève d’une responsabilité sociétale. Même si, encore une fois, la création de valeur passe évidemment aussi par d’autres voies.

Je trouve particulièrement intéressant l’initiative portée par la startup que j’ai le grand honneur de parrainer dans le cadre du challenge startups de la #rmsconf : Alternative Digitale. En proposant de mesurer la maturité digitale par un outil de diagnostic individuel, de cartographie collective, de prescription de formation et d’auto-formation individuelle, et de certification reconnue par l’Etat (le certificat DIGITT®)… voilà un outil qui, appliqué aux entreprises constitue une aide majeure pour les DRH pour porter la transformation, et pour les individus, en entreprise ou non, à devenir acteur de leur propre montée en compétence digitale.

Des initiatives telles que celles-ci aident les collectifs et les individus à s’adapter à un environnement mouvant par essence, et donnent le pouvoir décider – ensuite seulement – si l’option préférable est « travail ou emploi ».

Nous avons tous une petite pierre à l’édifice à apporter : en changeant notre approche des talents, quels qu’ils soient, en étant individuellement acteurs de nos parcours, et en s’attelant collectivement à l’employabilité – ou la « travaillabilité » – de tous.

C’est une interpellation directe qui nous est faite, en tant que DRH : tant que l’employabilité restera l’apanage d’une minorité naturellement bien servie, nous n’apporterons pas suffisamment de réponse socialement acceptable. Travailler à l’employabilité de tous, ou tout au moins essayer, c’est comprendre la nature profonde de l’un des seuls jobs qui, pour paraphraser Camus, essaie d’apporter une réponse, même partielle et imparfaite, à l’appel des individus auquel ne répond souvent que le silence déraisonnable des organisations.

 

 

 

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Nathalie Servier

Nathalie est la DRH passionnée du cabinet Velvet Consulting, cabinet de conseil hybride dédié à l’accompagnement des entreprises dans leur transformation client : cocktail de data science, de marketing et de techno… Précédemment Directrice du Développement RH au sein du groupe Babilou, elle a également exercé de nombreuses années dans l’industrie pharmaceutique, et fait quelques crochets par le Conseil RH. Elle investit sa passion des RH au service des talents, de la marque employeur et des projets de transformation, avec une attention toute particulière au développement des pratiques managériales.

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